“對國企而言，找人談話說升職容易、講免職難干，弄不好會鬧很大矛盾。但中化職工的市場化意識很強，前段時間要淘汰幾個高級崗位，員工都表示理解，并很快投入到新的崗位。”中化集團董事長寧高寧告訴記者。能者上、庸者下，深化用人制度改革一直是國企改革的“老大難”。近年來，中化集團大力推進選人用人機制改革創(chuàng)新，有效保障了公司轉(zhuǎn)型升級的順利進行。

　　砸掉“鐵飯碗”，崗位能上能下。在中化集團，績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”，優(yōu)勝劣汰已成共識。想要得過且過，不行！集團推行全員績效管理，始終堅持嚴格的等級強制分布，C類要處罰、D類要淘汰，保持隊伍活力。對于關鍵崗位人員，還建立起“基于評價的退出機制”，僅2016年至今，就有18名關鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

　　注入“新活水”，員工能進能出。中化集團以能力為導向，重點聚焦專業(yè)化、國際化、轉(zhuǎn)型領域人才，先后從陶氏、巴斯夫等跨國企業(yè)引進關鍵崗位人員近50人。與過去國企給外界留下的“靠資歷吃飯”“靠年頭升級”印象不同，中化集團不拘一格選人才，大膽使用政治素質(zhì)過硬、經(jīng)營管理過硬的年輕干部。目前，集團271名關鍵崗位人員中，“70后”有115人，占比42%，并已涌現(xiàn)出25位“80后”。集團還實施“中化新動力”工程，建立青年人才、年輕關鍵崗位、年輕正職領導人員三層次干部梯隊培養(yǎng)體系，促進年輕干部接受新環(huán)境挑戰(zhàn)，豐富“實戰(zhàn)”閱歷。

　　打破“大鍋飯”，收入能增能減。以前，國企薪酬分配存在平均主義現(xiàn)象，干多干少一個樣，影響企業(yè)的活力和競爭力。中化集團在收入分配領域始終堅持“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的市場化收入分配理念，提出并建立“六維激勵體系”，既涵蓋短、中、長期的激勵模式，又體現(xiàn)了物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵并重。譬如，在短期激勵方面，加強員工績效獎金與個人績效、公司業(yè)績間的掛鉤力度，有效識別創(chuàng)造價值的核心團隊和骨干人才，拉開績效獎金差距；中長期激勵方面，推出價值激勵類、業(yè)績激勵類、利益綁定類三大類型激勵機制，推動下屬企業(yè)嘗試股權(quán)激勵、超額利潤分享、項目跟投、科研分紅、風險抵押金等市場上較為先進的中長期激勵實踐，鼓勵各單位挑戰(zhàn)超額業(yè)績、分享增量收益。2016年，中化集團下屬二級單位中薪酬資源增長最多的單位同比增長超過10%；但同時，受外部市場環(huán)境、去庫存要求等因素影響，也有3家經(jīng)營單位薪酬資源同比下降超過10%。

　　改革帶來新活力。2017年上半年，中化集團利潤總額達93.9億元，創(chuàng)歷史同期新高�！凹瘓F改革發(fā)展過程中，大家很少抱怨，而是充滿了正向、積極的期待，希望把工作做好。”寧高寧說。

　　《 人民日報 》（ 2017年09月17日 02 版）